Zukunftsorientierte Unternehmensführung

Die Kompetenzen zur Institutionalisierung des Erfolgs

Zum Thema Unternehmensführung – wie die Leistungskraft und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens gestärkt werden kann, sprachen wir mit Werner Hecker. Durch das Gespräch führte Renate Sebestyen.

Herr Hecker, Sie sind im Leadership-Bereich für „Zukunftsorientierte Unternehmensführung“? Wie kommen Sie zu dem Thema?

Erfolgreich führen heißt Menschen zu mögen, gerne zu kommunizieren, Verantwortung für Menschen anzunehmen und trotz allen technologischen Fortschritts das Grundprinzip allen Wirtschaftens zu respektieren: es sind Menschen für Menschen tätig! Zudem sollte man es anständig tun, um dann auch in den Spiegel schauen zu können. Das gilt vom Teamleiter bis zum CEO.

Diese Prinzipien waren und sind immer der Kompass in meinem Berufsleben und darüber hinaus. Aufgrund meiner langjährigen Führungserfahrung werden mich daher Themen wie zukunftsorientierte Unternehmensführung, Organisationsentwicklung sowie Entscheidungsfindung bei maximaler Unsicherheit und Komplexität immer interessieren und ich werde nicht aufhören, nach Lösungen zu suchen.

Wann ist ein Unternehmen gesund?

Meine kürzeste Antwort darauf lautet:
Ein Unternehmen ist gesund, wenn es …

… profitabel arbeitet

… nachhaltig überlebensfähig aufgestellt ist

… und eine veritable Reputation nach innen und außen besitzt.

Was macht die Unternehmensführung heute so komplex und unsicher?

Für alle Unternehmen, die sich im Wettbewerb befinden, ist das Agieren Zug um Zug schwieriger geworden. Einerseits war technologischer Fortschritt hilfreich, andererseits kann es zur handfesten Bedrohung werden, wenn erfolgreiche Geschäftsmodelle quasi über Nacht obsolet werden. Weiterer technologischer Fortschritt ist zu erwarten: KI (siehe Chat GPT), Quantencomputer, Biochemie etc. Und vieles, was wir heute noch gar nicht ahnen.

Neben der Digitalisierung kann sich aber kein Unternehmen mehr dem existentiellen Problem des Klimawandels verschließen. Energiekrise und Energiewende tun gerade ein Übriges. In Verbindung mit sozialen Fragen und Themen der „guten“ Unternehmensführung ergibt dies die Forderung des nachhaltigen Wirtschaftens. Damit wird auch die gesellschaftliche Verantwortung aller Unternehmen offensichtlich.

Die dritte große Herausforderung ist neben „Digitalisierung“ und „Nachhaltigkeit“ die demographische Entwicklung.

Dazu kommen geopolitische Verwerfungen und Bedrohungen, zunehmende Regelungskataloge und geringe Geschwindigkeit bei politisch notwendigen Entscheidungen.

Es gibt kein Luftholen mehr. Komplexität, Unsicherheit und Irrationalität werden eher noch zunehmen. Es reicht für die Unternehmen nicht mehr, nur operative Exzellenz anzustreben, sondern eben auch die Überlebensfähigkeit sicherzustellen.

Welche Kompetenzen braucht ein Unternehmen?

Die Frage kommt meiner Führungsphilosophie sehr entgegen. Im Gegensatz zur früheren Management-Literatur, die die wirksame Führungskraft zu modellieren versuchte, habe ich schon vor Jahren die These vertreten, dass die notwendigen Kompetenzen in einem Unternehmen durchaus verteilt auf verschiedene Personen vorhanden sein sollten. Die volle Komplexität und Unsicherheit können Einzelne nicht mehr erfassen und managen.

Um ein Optimum anzustreben, benötigt man immer ein Referenzsystem. Damit lassen sich Soll und Ist definieren, Potentiale identifizieren und daraus notwendige Handlungen ableiten.

Dazu haben wir ein Kompetenzmodell entwickelt, das genau diesem Zweck dient.

Kurze gesagt: es reicht nicht, dass die Struktur (Geschäftsmodell, Organisation, Profitabilität) eines Unternehmens „passt“. Nur wenn sich ein guter „Zustand“ (Menschenbild, Werte, Unternehmenskultur) einstellt, kann das Unternehmen organisationale Energie (Leidenschaft, Dynamik, Zukunftsfähigkeit) entfalten. Management und Führung (Vorbild, Impuls, Handeln) müssen die notwendige Navigation liefern, um die Dynamik des Unternehmens sicherzustellen.

Komplexität und Unsicherheit lassen sich nicht mit simplen Lösungen steuern. Und ein Zurücklehnen führt zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.

Wie können Unternehmen zugleich innovativ und resilient sein?

Innovation und Resilienz sind kein Widerspruch. Beides ist gemeinsam erreichbar.

Aber: wir müssen uns bewusst machen, dass eine neue Zielkategorie notwendig ist. Neben Effizienz und Wachstum gilt es, die Veränderungsfähigkeit zu generieren. Die ist nicht per se vorhanden, aber man kann und muss den Rahmen schaffen.

Unternehmen, die in der Lage sind, neue Entwicklungen rasch zu antizipieren, können gleichzeitig beides erreichen. Hier ist die Sinnstiftung für jeden im Unternehmen erfolgskritisch. Optimale Wege der Zusammenarbeit von kreativen Menschen müssen geschaffen werden. Das ist eine Frage der Organisation. Bezüglich der Resilienz gilt: Risikomanagement reicht allein nicht mehr aus. Elastizität bei den Handlungsalternativen ist gefragt.

Nur wer möglichst viele Risiken ausschließt, kann mit Bedacht unternehmerische Risiken eingehen.

Was sind konkrete Maßnahmen, um die Zukunft seines Unternehmens zu stärken?

Unternehmenskultur ist mittlerweile ein Erfolgsfaktor. Die lässt sich nicht top-down installieren. Design und Ausgestaltung eines Unternehmens-Leitbildes bilden hier die Grundlage. Auch dazu haben wir ein Vorgehensmodell entwickelt, mit dem sich rasch der Erfolg einstellt.

Zu den Hausaufgaben gehören: Prozesse automatisieren und digitalisieren, den technologischen Fortschritt adäquat nutzen und gegebenenfalls neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Um ein Unternehmen nachhaltig auszurichten, sollte man seinen spezifischen ESG-Katalog erstellen, konkrete Handlungsfelder definieren, Kennzahlen festlegen und reporten. Daraus folgt die Frage: passen Führungsprinzipien, Organisation und Entscheidungsprozesse noch? Oder müssen wir all dies mutig revidieren?

Und die nächste wichtige Frage wird sein: Was bringt die demographische Entwicklung für zusätzliche Aufgaben mit sich, die wir heute schon angehen können? Prophylaxe hilft auch hier.

Ein weiterer wichtiger Faktor wäre, eine menschliche Sensorik aufzubauen. Das gilt für Kolleginnen und Kollegen, vornehmlich auch die Personen, die regelmäßige Kundenkontakte haben, aber auch beim Kunden und bei allen Partnern. Dann die gewonnenen Informationen zeitnah intern auswerten, diskutieren und die richtigen Schlussfolgerungen ziehen.

Das alles ist nur ein Teil von möglichen Maßnahmen.

Wie hängt das mit den anderen Beratungsschwerpunkten wie Strategie, Digitalisierung und Nachhaltigkeit zusammen?

Hier plädiere ich für einen systemischen ganzheitlichen Ansatz. Die Themen sind organisch verwoben, sodass man das große Ganze nicht aus den Augen verlieren darf. Deswegen fassen wir das auch in unserem „Management Consulting“ zusammen.

Das heißt aber nicht, dass man nicht fragmentieren sollte. Es lassen sich jederzeit Teilfragen separieren, die man in kleineren Projekten bearbeiten kann.

Was würden Sie einem Unternehmen empfehlen, dass sich revitalisieren möchte?

Revitalisierung eines Unternehmens ist wie ein Medical Check-up, wie der TÜV beim KFZ oder die Revision bei Analgen der kritischen Infrastruktur.

Die Revitalisierung sollte in jedem Fall zur Chefsache unter Einbindung möglichst aller Bereiche erklärt werden. Zudem braucht man Überschusskapazitäten. Das heißt aber nicht mehr Personal, sondern Abbau von nicht oder nicht mehr notwendigen Tätigkeiten.

Auch ist vertrauensvolle externe Unterstützung von erfahrenen und zukunftsorientierten Partnern zu empfehlen. Da sind wir gerne dabei!

Die Revitalisierung sollte institutionalisiert werden und wie andere Check-ups regelmäßig jährlich stattfinden. Das Design des Unternehmens-Leitbildes sollte feststehen und kommuniziert sein. Andernfalls kann die Erstellung auch das erste Modul der Revitalisierung sein. Einige wenige Workshops beleuchten das Unternehmen von innen und von außen und nehmen jeweils die geschäftskritischen Rahmenbedingungen unter die Lupe.

Die Wirkung ist in jedem Fall wie beim persönlichen Medical Check-up positiv. Findet man etwas, im Falle der Revitalisierung ein Potential, dann kann man dies heben. Findet man nichts, was selten vorkommt, dann gibt dies die Gewissheit auf dem richtigen Weg zu sein.

Unternehmensnachfolge
Wie sollten Familienunternehmen ihre Nachfolge regeln?

Das Wichtigste ist, dass Familienunternehmen ihre Nachfolgeregelung frühzeitig planen, um sicherzustellen, dass der Übergang reibungslos verläuft und das Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bleibt. Dabei dürfen bei der Kommunikation die Mitarbeiter und Stakeholder nicht vergessen werden.

Die wichtigste Kernfrage, die zu lösen ist lautet: Gibt es überhaupt in der Familie einen geeigneten Nachfolger oder muss dieser extern gesucht werden? Daran schließen sich die anderen grundsätzlichen Fragestellungen an, die über rechtliche, finanzielle, steuerliche Aspekte bis hin zu der Rolle der Beteiligten bei der Nachbesetzung und der Zeitplanung. Am Ende muss der Zeitpunkt und der Prozess der Übergabe entschieden werden. Wie man sieht, gibt es bei dieser Fragestellung nur „Maßanfertigungen“ oder auf den Einzelfall ausgerichtete und oft sensible Lösungsansätze.

Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren für eine Revitalisierung?

Man sollte die Dringlichkeit erkennen und mit allen teilen.

Revitalisierung setzt Kritik- und Lernfähigkeit voraus, weil man sich den Spiegel vorhalten lassen muss.

Ebenso sollte man auch hier Diversität im Team zulassen. Kritische Geister und Querdenker sind hilfreich.